Η σημερινή παγκόσμια οικονομία βιώνει ένα άνευ προηγουμένου επίπεδο αναταράξεων και μετασχηματισμών. Οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, οι γεωπολιτικές εντάσεις, η κλιματική αλλαγή και οι συνεχιζόμενες επιπτώσεις της πανδημίας Covid-19 έχουν συγκλίνει για να δημιουργήσουν ένα ασταθές, αβέβαιο και συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό τοπίο.
Συχνά, οι εταιρείες χειρίζονται περιόδους αβεβαιότητας και αδύναμης οικονομίας ακολουθώντας μια πιο συντηρητική προσέγγιση. Οι προϋπολογισμοί περικόπτονται, η εταιρεία σταματά τις προσλήψεις και τα έργα παύουν – στην ουσία, για να περιμένουμε και να δούμε.
Αυτές οι παραδοσιακές στρατηγικές μετριασμού του κινδύνου, οι οποίες δίνουν προτεραιότητα στη σταθερότητα και τη σταδιακή πρόοδο, γίνονται λιγότερο αποτελεσματικές ενόψει της αδυσώπητης αλλαγής και εκθέτουν τους οργανισμούς σε κίνδυνο. Πυροδοτούν τα έμφυτα ένστικτα επιβίωσής μας, οδηγώντας σε αυξημένο φόβο, άγχος, θυμό και δυσπιστία – συναισθήματα που λειτουργούν ενάντια στην επιδίωξη των καινοτόμων ιδεών και των νέων ευκαιριών που τόσο απαιτούνται αυτή τη στιγμή.
Όπως θρήνησε ένας ηγέτης μετά την οικονομική ύφεση του 2008: «Μας πανηγυρίσαμε για τη γρήγορη δράση μας στην αντιμετώπιση της κρίσης και η τιμή της μετοχής μας αρχικά πήγε καλά, ανεβαίνοντας περίπου 5%, ενώ ένας βασικός ανταγωνιστής είχε την αποτίμησή του να πέσει σχεδόν 25%. Αλλά οι ενέργειες που κάναμε [or didn’t take] μας άφησε εντελώς ανεπαρκώς προετοιμασμένους να ανταγωνιστούμε όταν η οικονομία και η βιομηχανία άρχισαν να αναπτύσσονται ξανά».
Ενώ η βραχυπρόθεσμη σκέψη μπορεί να μετριάσει τον βραχυπρόθεσμο κίνδυνο, μπορεί να αποβεί θανατηφόρα μακροπρόθεσμα, ιδιαίτερα όταν οι στρατηγικές των ανταγωνιστών δεν είναι να υποχωρήσουν αλλά να κοιτάξουν ψηλά και να δουν την αόρατη ευκαιρία στην αλλαγή.
Με την πιθανότητα οικονομικής ύφεσης και συνεχιζόμενης αστάθειας, υποψιαζόμαστε ότι πολλοί ηγέτες θα κλίνουν και πάλι προς μια στρατηγική προσέγγιση μείωσης του κόστους. Αν δεν είναι χρήσιμη μακροπρόθεσμα, γιατί αυτή η προσέγγιση είναι τόσο συχνά ο κανόνας;
Ένα μέρος της ιστορίας είναι ότι σε ένα περιβάλλον υψηλού στρες, πολλά στελέχη προεπιλέγουν μια προσέγγιση εντολής και ελέγχου που φαινομενικά είναι ο ταχύτερος και πιο αξιόπιστος τρόπος για την εκτέλεση κατάλληλης για τον κίνδυνο δράσης που απαιτείται. Αλλά ακόμη πιο θεμελιωδώς, η ιστορία έχει αφήσει τα περισσότερα από τα ανώτατα στελέχη χωρίς τη σχετική εμπειρία, τις γνώσεις, τις δεξιότητες, τα εργαλεία και τις απαραίτητες συμπεριφορές για να οδηγήσουν στην αποτελεσματική αλλαγή. Οι λόγοι μπορεί να είναι ότι συνήθως δεν ήταν απαραίτητο στο παρελθόν, και επειδή τα σπουδαία παραδείγματα αλλαγής μυών ήταν, για τους περισσότερους ανθρώπους, σπάνια.
Η ικανότητα αλλαγής είναι το κλειδί για την επιβίωση μιας οικονομικής ύφεσης και την ευημερία σε μια οικονομική ανάκαμψη
Αυξάνονται οι ενδείξεις ότι η επάρκεια στην καθοδήγηση της αλλαγής, σε μια ύφεση, δεν είναι μόνο καλύτερη από την ιστορική νόρμα αλλά και δυνητικά πολύ ανώτερη. Η ισχυρή ικανότητα αλλαγής επιτρέπει σε έναν οργανισμό να προσαρμοστεί έξυπνα και με ευελιξία σε μια πιθανή ή σταθερά εδραιωμένη οικονομική ύφεση. Επιτρέπει στους οργανισμούς να αντιμετωπίσουν τις πραγματικές απειλές στο περιβάλλον αλλά και να επωφεληθούν από τις ευκαιρίες. Μπορεί όχι μόνο να διατηρήσει αλλά και να επιταχύνει την ανάπτυξη και την κερδοφορία μέσω της υφεσιακής οικονομίας και στη συνέχεια. Μπορεί να βοηθήσει τους οργανισμούς να διατηρήσουν τα καλύτερα ταλέντα και να προσελκύσουν ταλέντα από ανταγωνιστές. Όλα αυτά τα σημεία μπορούν με τη σειρά τους να δημιουργήσουν ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Η έρευνα δείχνει ότι η ικανότητα αλλαγής στους ηγέτες, όπως η ανοχή στην ασάφεια, η προσαρμοστικότητα και η περιέργεια, συμβάλλουν σημαντικά στην αύξηση της οργανωτικής αποτελεσματικότητας. Αυτές οι δυνατότητες έχουν άμεσο αντίκτυπο στην απόδοση της επιχείρησης. Για παράδειγμα, έρευνα του Ινστιτούτου Korn Ferry σχετικά με τον οργανωτικό μετασχηματισμό αποκαλύπτει ότι το 50% της διαφοράς στη χρηματοοικονομική απόδοση μεταξύ εταιρειών με υψηλή μεταμόρφωση σε μια περίοδο 5 ετών σχετιζόταν με την εμπιστοσύνη στην ηγεσία.
Αντίθετα, οι ιδιότητες που σχετίζονται αρνητικά με τη συνολική οργανωτική αποτελεσματικότητα περιλαμβάνουν την έντονη εστίαση στη λεπτομέρεια και την ακρίβεια, καθώς και την υπερβολική εξάρτηση από τη διαδικασία και τη διαδικασία. Στη σημερινή ταραχώδη εποχή, τα στελέχη πρέπει να αισθάνονται άνετα με την αβεβαιότητα και να είναι πρόθυμα και ικανά να αντιδράσουν με ευελιξία. Τα ευρήματα της έρευνας υπογραμμίζουν την ισχυρή σχέση μεταξύ των ηγετικών ικανοτήτων μιας εταιρείας και της σκορ Ντράκερυποδηλώνοντας ότι η επένδυση στην ανάπτυξη ηγεσίας και στην πρόσληψη μπορεί να ενισχύσει σημαντικά την ανθεκτικότητα και την ετοιμότητα μιας εταιρείας για μακροπρόθεσμη οργανωτική απόδοση.
Τι κάνουν οι οργανισμοί με υψηλή ικανότητα στις αλλαγές;
Κατά τη διάρκεια των τελευταίων 5 δεκαετιών, κατά τις οποίες υπήρξαν επτά υφέσεις στις ΗΠΑ, ο Kotter πραγματοποίησε 16 πολυετή ερευνητικά προγράμματα, κυρίως σχετικά με την ικανότητα αλλαγής. Πάνω από 500 οργανισμοί συνολικά συμμετείχαν σε αυτά τα έργα. Και η διαφορά στα οικονομικά αποτελέσματα, κατά μέσο όρο, μεταξύ των επιχειρήσεων που μπορούν να αλλάξουν περισσότερο και των λιγότερο ικανών δεν είναι τίποτα λιγότερο από εκπληκτική. Για παράδειγμα, σε μια μελέτη όπου εξετάσαμε 10 χρόνια ποσοτικών οικονομικών δεδομένων για όλους τους συμμετέχοντες, οι εταιρείες με υψηλή ικανότητα αλλαγής είδαν τις μετοχές τους να αυξάνονται λίγο περισσότερο δώδεκα φορές όσο και οι εταιρείες με χαμηλή ικανότητα αλλαγής. Είτε εξετάζετε την αύξηση των εσόδων, την κερδοφορία, την αύξηση της απασχόλησης ή την απόδοση των περιουσιακών στοιχείων κατά τη διάρκεια και αμέσως μετά την ύφεση—τα βασικά αποτελέσματα παραμένουν τα ίδια. Οι ομάδες με ικανότητα αλλαγής κέρδισαν σημαντικά τους λιγότερο ικανούς τόσο σε σκληρά όσο και σε μαλακά μέτρα.
Λοιπόν, τι κάνουν αυτές οι προσαρμόσιμες, άκρως ικανές σε αλλαγές εταιρείες; Ποια χρήσιμη γενίκευση μπορεί να γίνει από την παρατήρηση της επιτυχίας τους;
1. Δημιουργούν, μεγαλώνουν και κρατούν την αίσθηση του επείγοντος. Δεν αγνοούν τις πραγματικές απειλές, αλλά επικεντρώνονται στην αισιοδοξία, ενώ συνειδητοποιούν την ευαλωτότητά τους να διαταραχθούν. Όταν οι άνθρωποι αναπτύσσουν και διατηρούν μια αίσθηση ενθουσιασμού περισσότερο από φόβο ή απογοήτευση, ωθούνται να θέλουν να κάνουν κάτι για να βοηθήσουν να βρουν και να αξιοποιήσουν τις μεγαλύτερες ευκαιρίες.
2. Κατασκευάζουν και διατηρούν σκόπιμα διαλειτουργικές και πολυεπίπεδες ομάδες ατόμων με επιρροή, ηγετικές ικανότητες, δεξιότητες διαχείρισης, σχετικές προηγούμενες εμπειρίες, ισχυρά δίκτυα και καλή φήμη, γνωστά και ως καθοδηγητικές συμμαχίες. Αυτοί οι παράγοντες επιρροής από πάνω προς τα κάτω, από κάτω προς τα πάνω και από ομοτίμους γίνονται ισχυρές πηγές δύναμης σε σύγκριση με την τυπική ομάδα εργασίας των ήδη καταπονημένων διευθυντών και στελεχών. Οι προσπάθειές τους μπορούν να κάνουν τη δράση να γίνει πιο γρήγορη και πιο έξυπνη, έτσι ώστε οι νέοι τρόποι εργασίας να επιτύχουν ένα οριακό σημείο και η αλλαγή να γίνει viral.
3. Αυτές οι καθοδηγητικές συμμαχίες ξεκαθαρίζουν ένα όραμα τόσο των μεγαλύτερων ευκαιριών που εμφανίζονται, όσο και των βασικών στρατηγικών πρωτοβουλιών που απαιτούνται για την αξιοποίηση των δυνατοτήτων. Αυτή η δουλειά δημιουργεί συνήθως μια ομάδα με ακόμα πιο κίνητρα και ευθυγράμμιση που είναι πραγματικά αφοσιωμένη σε πολλά περισσότερα από το να «βγάλει» οποιαδήποτε ύφεση.
4. Αλλαγή ικανών εταιρειών επικοινωνούν σχετικά με την αλλαγή, τις ευκαιρίες και τις στρατηγικές πρωτοβουλίες με συνεχή τρόπο που δημιουργεί ένα είδος ήχου surround για τους άλλους. Οι επικοινωνίες τους είναι ριζικά ανθρώπινες – διαφανείς, χωρίς αποκλεισμούς και με ενσυναίσθηση – σε μια εποχή που πολλοί αισθάνονται ευάλωτοι, αλλά ταυτόχρονα κοιτούν το μέλλον με την πρόθεση να ενωθούν, να εμπνεύσουν και να επαναστρατευθούν. Οι οργανισμοί με υψηλή επάρκεια στις αλλαγές λαμβάνουν εξίσου αγορές όπως και επειδή στοχεύουν τόσο στη διάνοιά μας (το κεφάλι) όσο και στα συναισθήματά μας (την καρδιά). Καθώς ο φόβος ή ο θυμός μετατρέπονται σε ενθουσιασμό και δέσμευση, το στάδιο είναι έτοιμο για την αντιμετώπιση μιας υφεσιακής οικονομίας με τρόπο που πολλοί άνθρωποι δεν θα πίστευαν δυνατό.
5. Αυτές οι εταιρείες εμπλέκουν τους εργαζόμενους στην προώθηση στρατηγικών πρωτοβουλιών δημιουργώντας φόρουμ για σκόπιμη συμμετοχή και ενθαρρύνοντας επίσης τους υπαλλήλους να εντοπίζουν και να συλλαμβάνουν ευκαιρίες στους δικούς τους τομείς ελέγχου. Αν επικοινωνούν με ισχυρή πνευματική και συναισθηματική δέσμευση, οι άνθρωποι αναπόφευκτα αναλαμβάνουν την υπόθεση με μεγάλη όρεξη.
6. Γνωρίζουν ότι η επίδειξη επιτυχίας και η οικοδόμηση δυναμικής σε όλα τα επίπεδα είναι κρίσιμης σημασίας. Αξιοποιώντας τον εγκέφαλο και την ενέργεια ολόκληρου του οργανισμού για να βρουν νέους και καινοτόμους τρόπους για να κάνουν πράγματα – οι οργανισμοί μπορούν να κρατήσουν χαμηλά το κόστος και να αυξήσουν το μερίδιο αγοράς (και επομένως να συρρικνώσουν το μερίδιο για τους λιγοστούς ανταγωνιστές). Καθώς αυτές οι επιτυχίες κοινοποιούνται και γιορτάζονται, περισσότεροι άνθρωποι έλκονται φυσικά σε αυτές τις προσπάθειες αλλαγής.
7. Καλλιεργούν ένα θετικό περιβάλλον για την ανακούφιση του στρες στο χώρο εργασίας και την ενίσχυση της ανθεκτικότητας των εργαζομένων. Οι επιτυχίες, παρά τις δύσκολες οικονομικές συνθήκες, δημιουργούν βιώσιμη ενέργεια, αυξανόμενη εμπιστοσύνη στην ανώτατη διοίκηση και μια διευρυνόμενη «κίνηση» εντός της εταιρείας. Όλα αυτά διευκολύνουν τόσο τη στρατολόγηση κορυφαίων ταλέντων από αλλού όσο και τη συγκράτηση των πολύτιμων ανθρώπων σας.
8. Συνειδητοποιούν ότι οι νέες ενέργειες και μέθοδοι και καινοτομίες είναι πάντα εύθραυστες, ειδικά όταν οι βάναυσες οικονομικές συνθήκες μπορεί να ρίξουν το ισοδύναμο ογκόλιθων στο σπίτι σας. Η λύση: διασφαλίζοντας ότι οι νέοι τρόποι λειτουργίας και τα νέα καινοτόμα προϊόντα είναι καλά ενσωματωμένα στα συστήματα διαχείρισης και στην κουλτούρα του οργανισμού. Αλλάξτε τους ικανούς οργανισμούς πολύ προληπτικά και σκόπιμα σχεδιάστε για αυτό και στη συνέχεια βεβαιωθείτε ότι η ενοποίηση θα συμβεί.
Από τη δεκαετία του 1930, οι οικονομολόγοι προσπαθούν να χρησιμοποιήσουν μακροοικονομική θεωρία και μοντέλα για να «διαχειριστούν» την οικονομία, μειώνοντας τις υφέσεις και τις αρνητικές συνέπειες για τα έθνη, τους οργανισμούς και τα άτομα. Έχουμε δει πραγματικές επιτυχίες από αυτή τη δουλειά. Φανταστείτε για μια στιγμή, όμως, πόσα περισσότερα θα ήταν δυνατά εάν χτίζαμε πολύ περισσότερες εταιρείες, κυβερνήσεις, συστήματα υγείας και σχολικών συστημάτων ικανών να αλλάξουν. Φανταστείτε εάν, εκτός από μικρές ομάδες πολύ έξυπνων ανθρώπων στις εθνικές πρωτεύουσες που λαμβάνουν μεγάλες αποφάσεις νομισματικής και άλλων οικονομικών πολιτικών, εκατομμύρια άνθρωποι σε χιλιάδες οργανισμούς ικανούς για αλλαγές αναλάμβαναν επίσης έξυπνες ενέργειες για να δημιουργήσουν περισσότερα ανοδικά και να επιτρέψουν λιγότερα αρνητικά;
Εάν σκέφτεστε «Εντάξει, θα το ψάξω όταν μου δοθεί η ευκαιρία», σκεφτείτε ένα τελευταίο γεγονός: Σύμφωνα με μια πρόσφατη έρευνα στελεχών στις πιο θαυμαστές εταιρείες του κόσμου που διεξήχθη από την Korn Ferry και Τύχητο Νο.1 χαρακτηριστικό που κάνει κάποιον επιτυχημένο στις σημερινές εταιρείες με κορυφαίες επιδόσεις είναι «η ικανότητα να ηγείται της αλλαγής».
